Varför är det viktigt att prata om misslyckanden inom entreprenörskap?
Vi pratar alltför lite om misslyckanden, i den utsträckning att misslyckanden måste vara en del av inlärningsprocessen. Annars vet vi inte var gränserna ligger. Beträffande vad vi lär oss, så lär vi oss vad som inte fungerar. Varför kunder inte köper våra produkter eller tjänster, varför våra kostnader är för höga, varför idéen vi hade inte fungerar som en livskraftig affärsmodell och så vidare. Så, ja, man bör se på misslyckanden som ett sätt att ta reda på varför ens första antaganden inte fungerade.

Varför pratas det så lite om misslyckanden i så fall?
Vi är verkligen rädda för att misslyckas på grund av en rad anledningar så det framstår som ett stort problem för många människor. De är inte villiga att försöka, för att de inbillar sig att konsekvensen av ett misslyckande skulle bli ödesdigert, ibland kan det innebära stora problem men oftast inte. Siten www.failureclub.org försöker att prata om de här frågorna.

Dessutom, en hel del av våra misslyckanden går ouppmärksammade förbi, då vi misslyckas med saker hela tiden. Men det är små misslyckanden. Karl Weick har skrivet en suverän artikel i ämnet, ”Small Wins”. När vi gör olika situationer stora i våra liv, så blir de ett problem.

Du har använt dig av pjäser, filmer och romaner för att beskriva entreprenörskap. Hur kan konst och humaniora hjälpa oss att förstå entreprenörskapsprocessen bättre?

• Processen – hur det verkligen fungerar.
• Motivationer – hur människor känner och beskrivningar av varför de gör som de gör.
• Konsekvenser – vi ser människor gå till handling, och, de får svar tillbaka, och sedan måste de ta i tu med det.
• Tankar – hur människor tänker igenom problem, planerar, planlägger, svarar och anpassar sig.
• Sammanhang – vad händer i situationen, andra spelare, deras tankar, känslor, handlingar och så vidare.

Att allt detta sker också över tid, så, vi kan se hur tankar och handlingar fungerar över tid i särskilda sammanhang vilket får särskilda konsekvenser. Och det är moraliska, etiska och estetiska aspekter att lyfta fram också. Så, vad konst och humaniora gör, är att verkligen ta itu med alla de här ämnena, de vänder sig verkligen mot hela ”människan” i alla de situationer som nämnts ovan.

Och för det mesta lär vi oss från berättelser. Jag kan föreläsa och ge ut tusentals powerpoints om ett ämne, men, människor har förmodligen lärt sig mer av att se ”The social network” än från de flesta texter om entreprenörskap. Det är en utmärkt film, och den säger massor om alla de saker jag listat ovan till exempel.

Vad kan du säga om drivkrafter bakom entreprenörskap?
En av de första insikterna jag hade när jag började intervjua entreprenörer för mer än 30 år sedan var att en entreprenör som anger ”tjäna pengar” som sitt huvudskäl till att vara entreprenör, troligtvis är en väldigt olycklig människa. Det är helt enkelt inte en särskilt övertygande anledning för att finnas till.

Jag tror att kreativa människor är mer benägna att göra vad de vill, vilket är viktigt. Utmaningen för kreativa individer är att balansera det de vill göra på ett sätt att de kan tjäna pengar på det. Jag har sett, alltför ofta, konstnärer som inte är intresserade av att göra någonting som kan generera pengar, jag har så många bra fallstudier kring detta. Men, jag tror att det är möjligt för konstnärer att röra sig i en riktning där de kan göra tillräckligt av det de vill, och fortfarande tjäna pengar på det.

I höstas deltog vi i en seminarieturné för banker, företagsrådgivare, regionförbund, ALMI och andra företagsfrämjare. Seminarierna handlade om att diskutera hur individer inom de kreativa och kulturella näringarna och sektorn som helhet kan utvecklas. Uppdraget kom från projekt KKN (ett samarbete mellan regionförbunden i Dalarna, Gävleborg och Värmland).

I samband med denna turné har tog vi fram en översiktlig och kortfattad introduktion till de kulturella och kreativa näringarna, “Gungor och karuseller”, som vi nu lagt upp på nätet. Sprid den gärna.

Den här texten är från en förstudie för projektet KKN med Region Dalarna, Region Gävleborg och Region Värmland.

Vi har med den här texten velat ta fram en kortfattad introduktion till kulturella och kreativa näringar. Syftet är att  identifiera ett antal frågeställningar som ett underlag för att diskutera finansiering, rådgivning och annat företagsfrämjande.

Författare: Tobias Nielsén och Emma Stenström (2010)

>> Du kan även ladda ned rapporten i PDF-format.

—

VEM ÄR KULTURELL – OCH VEM ÄR INTE KREATIV?

En av de första frågor som infinner sig är förstås vilka företag som ska räknas till kulturella och kreativa näringar. Det är ingen enkel fråga. Begreppen kan tyckas lite olyckliga, och leder inte sällan till många missförstånd.

”Kultur” kan stå för estetiska verksamheter, till exempel teater, dans och konst, men också användas i en mer antropologisk bemärkelse, som till exempel i ”företagskultur”. Och ”kreativitet” är ännu mer förvillande; vilka företag och företagare är eller vill inte vara kreativa? När IBM nyligen intervjuade drygt 1 500 företagsledare, var till exempel kreativitet den kvalitet man värderade allra högst.i Att då peka ut vissa företag och företagare som kreativa, och därmed – indirekt – andra som icke-kreativa, kan vara problematiskt.

Den enklaste lösningen är antagligen att vara medveten om problemet, men ändå utgå, i alla fall inledningsvis, från någon av de branschdefinitioner som cirkulerar. Tillväxtanalys är den myndighet som har fått i uppdrag att ta fram en officiell definition, och har då valt att kombinera en näringsgrens- och en yrkesklassificering. De rekommenderar dessutom användningen av begreppet ”kulturnäringar” istället för ”kulturella och kreativa näringar”.

STORA SKILLNADER

En annan, ständigt återkommande, fråga är om kulturella och kreativa näringar, eller kulturnäringar, utgör en egen näringsgren, vars företag måste främjas på annorlunda vis än andra företag. Om detta kan man ha många åsikter, men en viktig aspekt – som vi vill framhäva – är att det finns en stor variation mellan olika typer av företag inom denna eventuella näringsgren.

Inte minst kan det vara värt att tänka på att det inom de kulturella och kreativa näringarna både finns varu- och tjänsteproduktion. Liksom det både finns de som skapar unika verk och de som sysslar med massproducerad och ibland lättkopierad kultur.

En vedertagen modell utgår också från att skilja på företag med en konstnärlig respektive kommersiell affärsstrategi. Med en kommersiell affärsstrategi står vinsten i fokus, medan en kulturell innebär att eventuella vinster plöjs ned i verksamheten. Företaget finns då i första hand till för verksamhetens skull, och inte för att ge ekonomisk avkastning.

Likaså kan det vara på sin plats att skilja mellan kreatörs- och entreprenörsdrivna företag. När det är kreatörerna, eller kulturskaparna, själva som äger och driver verksamheten står de personliga kompetenserna och talangerna i fokus, alltmedan entreprenörsdrivna kulturföretag kommersialiserar andras kreativitet och skapande. De förstnämnda är ofta solo‑ eller småföretag, medan de sistnämnda kan vara mycket stora företag. Det här innebär att vad som brukar innefattas i de kulturella och kreativa näringarna både omfattar egenföretag och multinationella koncerner (tänk Bonnier och MTG). Skillnaden mellan dessa medför förstås mycket olika bemötande och politiska åtgärder. I denna text behandlar vi framför allt de mindre företagen.

Vill man, kan man också göra en åtskillnad mellan de som står för själva skapandet, och de som står för kringverksamheter: reproduktion, distribution, försäljning, bevarande, utbildning, visning, lokaler, konsulttjänster, med mera.

Förutom givna skillnader såsom storlek, associationsform, ägarförhållanden, ålder och marknad, kan man också behöva göra en åtskillnad mellan var i den kulturella och kreativa värdekedjan som företagen befinner sig. iii Är det i centrum, i den konstnärliga kärnan, eller i någon av de omgivande cirklarna, kulturindustrin, de kreativa näringarna eller det övriga samhället? Självklart är det till exempel skillnad på att vara en enskild konstnär och driva en reklambyrå.

Även inom respektive cirkel finns dessutom avsevärda skillnader. En koreograf har till exempel andra förutsättningar och villkor än en keramiker, och variationen är till och med stor inom respektive konstart liksom mellan olika typer av branscher.

Generellt kan vi säga att vi tycker att det ibland finns en tendens att lite väl lättvindigt bunta samman sinsemellan rätt olika verksamheter till en och samma näringsgren. Eller som en Almi-rådgivare sa: ”inget företag är det andra likt, utan alla är unika”.

SPECIFIKA EKONOMISKA FÖRUTSÄTTNINGAR?

Med detta i bakhuvudet, vill vi dock själva gå över till generaliseringarna och ställa oss frågan om kulturnäringarna har några specifika ekonomiska förutsättningar. Det unika i kulturföretagandet ska inte dras för långt, men trots allt brukar följande ofta anses som karakteristiskt för många företag inom kulturnäringarna: iv

• Måste balansera det kommersiella med det konstnärliga/kreativa
• Kreativitet rimmar inte alltid med struktur
• Ofta fokus på produkten snarare än på marknaden; styrd av inre vision, inte efterfrågan
• Osäker efterfrågan – kunder vill inte ens alltid veta vad de ska få, vilket leder till högt risktagande
• Krav på nyskapande gör det ibland svårt att standardisera, rationalisera och kapitalisera
• Låga inträdeshinder för idéer – alla kan vara kreativa och idéer kräver inte kapital
• En del har höga kostnader för produktion, men låga reproduktionskostnader
• Upphovsrätten är central – en balans mellan att skydda egna och allmänhetens intressen
• Stort och växande utbud av personer som vill ägna sig åt kreativa och kulturella yrken
• Svårt att skriva kontrakt och specificera insatser och utkomster i förväg, icke-linjära processer, där man inte vet resultatet i förväg
• Många ”ofrivilliga företagare” och många icke-vinstdrivande organisationer; pengar ofta ett medel, inte ett mål

Allt det ovanstående, och mer därtill, kan förstås ha betydelse för såväl rådgivningen som finansieringen av företag inom kulturnäringarna. Även om det återigen ska påpekas att variationen förstås är stor, och att många företag inom de kulturella och kreativa näringarna inte passar in i ovanstående beskrivning.

KULTURELLT OCH EKONOMISKT KAPITAL

En grundläggande utmaning i dessa branscher är att balansera mellan det konstnärliga eller kreativa och det kommersiella. Ett klassiskt exempel är bokförlaget som väljer att ge ut både poesi som sällan säljer i stora upplagor och bästsäljande deckare; ”gungor och karuseller”, som strategin brukar kallas. Utifrån ett kortsiktigt, renodlat ekonomiskt perspektiv kan det tyckas dumt. Varför inte enbart satsa på det som säljer?

Förutom att det på förhand kan vara svårt att avgöra vad som kommer att sälja, kan det på sikt vara klokt att inte enbart satsa på det kortsiktigt lönsamma. Ett bokförlag behöver nämligen bygga såväl ett ekonomiskt som ett kulturellt kapital, ”trovärdighet”. Att bli renodlat kommersiell, och enbart göra saker för att tjäna pengar, är sällan en långsiktigt hållbar strategi. Bokförlaget, om vi håller oss kvar vid det exemplet, behöver det kulturella kapitalet för att skapa trovärdighet mot media och läsare och för att locka till sig bästsäljande författare som gärna vill associera sig med en kulturell ”aura”. Det handlar alltså om att finna en balans.

Detsamma gäller ofta den enskilda kulturskaparen, eller kulturföretagaren. Man måste – både för trovärdighetens och för den egna utvecklingens skull – ägna sig åt nyskapande, utan att på förhand veta vart det leder. Samtidigt som man måste hitta sätt att antingen kapitalisera på det man redan har gjort eller på andra sätt dra in medel.

Kanske kan det tyckas som en självklarhet. Det är på många sätt likt hur vilket företag som helst måste tänka kring forskning och utveckling, med skillnaden att det för kulturföretagen sker på ett mindre kalkylerat sätt och ofta med andra drivkrafter. I praktiken verkar det nämligen vara här som många konflikter uppstår. Ta till exempel danskompaniet som skulle kunna visa sin föreställning många fler gånger om det inte vore för att koreografen och dansarna hellre ville utveckla något nytt. Eller den gästspelscen som avstår från att enbart visa publikdragande föreställningar till förmån för helt okända, experimentella som knappt fyller salongen till hälften. Eller konstnären som inte vill kopiera sig själv trots stor framgång med ett visst tema. Utifrån en kortsiktig kommersiell logik handlar dessa idiotiskt, men på lång sikt gör de kanske helt rätt, när de bygger ett kulturellt kapital samt odlar och utvecklar konstnärskap som kan bli stora på sikt. Troligen har dessutom alla företag något att lära sig från detta. Otaliga är de företag som gått i graven för att de ensidigt fortsatt på ett spår och varken utvecklat sig själva eller sina erbjudanden.

VINSTINTRESSE OCH ANDRA INTRESSEN

Närliggande är förstås frågan om vinstintressen kontra andra intressen. Många förknippar säkert företagande med i första hand ett vinstintresse, även om det på senare tid vuxit fram allt mer av ett socialt ansvarstagande inom alla slags företag och likaså är det sociala företagandet på framväxt, där vinsten blir ett medel att nå andra samhälleliga mål.

Inom de kulturella och kreativa näringarna finns förstås ett spektrum av alltifrån renodlat kommersiella, vinstdrivande företag till icke-vinstdrivande organisationer av olika slag, samt däremellan en massa hybrider. Till viss del hänger detta samman med tradition. Genom att ställa sig utanför det ekonomiska systemet har man i viss mån, och framför allt i konst- och kulturvärlden, kunnat behålla en frihet, ett oberoende, samtidigt som det också har skapat svårigheter bland annat vad gäller möjligheten att ta betalt för sitt arbete.

Dessutom finns det ekonomiska förklaringar. Svårigheterna att specificera utfall i förväg och därmed att skriva kontrakt, komplexiteten, den osäkra efterfrågan och de ofta höga produktionskostnaderna, allt detta och mer därtill gör att den icke-vinstdrivande formen kan vara både den mest legitima och den mest rationella.

För att inte tala om att det ofta finns andra hänsynstaganden. En teater vill kanske till exempel inte ta ut för höga priser, eftersom de också vill vara tillgängliga för så många som möjligt. Kanske måste teatern också tänka så om den erhållit offentlig finansiering och av kulturpolitiska skäl måste erbjuda tillgänglighet.

Viktigast av allt är dock att det inte alltid är vinsten som är drivkraften. För många är företagandet snarare ett medel för att kunna göra vad de vill göra, och ofta finns det inga alternativ, inga anställningar. Även det kan vara viktigt att komma ihåg i företagsfrämjandet. Det är inte sällan lusten att skapa som är drivkraften, och inte nödvändigtvis vinsten.

Det personliga och ofta passionerade elementet gör också att man kan vara känslig för kritik, och att det ibland kan vara knepigt att få distans till verksamheten, vilket också kan vara bra att minnas i företagsfrämjande sammanhang.

LEVEBRÖDS- ELLER TILLVÄXTFÖRETAG

Av bland annat ovanstående skäl brukar det därför sägas att många företag inom kulturnäringarna inte är intresserade av att växa. Solo- och småföretagarna är redan från början många – och långt ifrån alla vill växa.

Man är nöjd om företaget går runt och man själv kan leva på det. Och dessutom är företagandet så ofta knutet till den egna talangen att det inte alltid är givet hur man kan växa. Många driver alltså så kallade levebrödsföretag, och är inte alltid intresserade av att vara tillväxtföretag. Det innebär att finansieringsbehovet ofta är litet och i de flesta fall kan komma som stöd till projekt samt i form av lån av utrustning och lokaler.

De stödformer som är särskilt riktade till branscher inom de kulturella och kreativa näringarna är inte sällan uppbyggda kring projekt, till exempel filmstöd. Man ger stöd till de nya projekten snarare än till företaget. Det är möjligt att detta bidragit till att alltför få velat utveckla sina företag snarare än nya projekt, men det är ändå projekten som är verksamheternas hjärta. Inga filmer, inget filmproduktionsbolag.

Ett levebrödsföretag är ofta just projektbaserat och utvecklingen av ett sådant företag handlar främst om att stärka förhandlingskraften och oberoendet, vilket inkluderar kompetensutveckling inom försäljning och marknadföring utöver det unika kompetensområdet. Även självförtroende och nätverk är viktiga kompontenter.

I samband med detta kan man fråga sig om det är nystartade eller redan etablerade företag som har störst behov. En hel del av diskussionen om kulturella och kreativa näringar verkar fokusera på att fler företag ska startas, samtidigt som det inte så sällan är de redan existerande som behöver hjälp i form av rådgivning, kompetensutveckling och finansiering.

Man kan också fråga sig hur viktiga affärsplaner är. Inte minst eftersom det ibland glöms bort att allt företagande kräver tid, och ofta innebär många misslyckanden innan det lyckas, inte minst inom den kreativa sektorn. v Därför kan det ibland vara missvisande att se alltför mycket till den första inledande affärsidén och planen, eftersom de ofta revideras efter hand. En första affärsplan kan alltså inte ses som en färdig modell utan enbart en början. Det viktiga är vad som sker därifrån – och att något verkligen sker och inte bara formuleras i ord.

Slutligen ska man inte sticka under stol med att det ibland finns en ideologisk ingrediens. Alla vill inte bidra till ekonomisk tillväxt, speciellt inte i dessa miljömedvetna tider. Dessutom finns inte sällan en kritisk inställning, vilket man inte ska glömma. Kulturens, och inte minst konstens, roll har ju bland annat varit att kritisera makten och ifrågasätta förhärskande synsätt – och där hamnar nog företagsfrämjande och entreprenörskap i dag.

HYBRIDER OCH BLANDEKONOMI

Om det är något som utmärker de kulturella och kreativa näringarna, är det att det finns gott om olika sorters organisationer; vinstdrivande företag i olika former och icke-vinstdrivande organisationer av skilda sorter och slag. Dessutom präglas sektorn av att det är en blandekonomi. Offentliga myndigheter, kommersiella företag och civilsamhällets olika organisationer verkar ofta sida vid sida och förstärker varandra. Vissa talar om ett slags ekologi, där olika sorters organisationer är länkade till varandra i ett komplext system. vi Därför måste en analys av en organisation alltid betraktas utifrån sitt sammanhang; sitt nätverk och sina relationer.

Även inom en organisation kan denna blandekonomi existera, i form av allmänna medel, ideellt engagemang och försäljning på en marknad.

En konstnär kanske kan finansiera sin verksamhet till hälften under en period med hjälp av ett stipendium, men mycket sällan till fullo och under en längre tid. På motsvarande sätt bör de kulturpolitiska medel som vissa organisationer erhåller ses som en del, en bas, för verksamheten att utgå från. Just denna mångfald av intäktskällor anses av många vara ett av de mer grundläggande dragen i kulturekonomin.

Ibland kan det ställa till problem. Det händer att företag inte riktigt passar in i mallarna, just för att de rör sig mellan olika verksamheter med sinsemellan olika logiker. På samma sätt som många företagare i denna sektor har arbeten av kalejdoskopkaraktär. Ena dagen står de i sin ateljé, nästa undervisar de och den tredje arbetar de inom vården. Ibland är de anställda, andra gånger tar de frilansuppdrag, och rätt ofta arbetar de ideellt med sin kärnverksamhet. De är kombinatörer.

Även på organisationsnivå handlar det inte så sällan om hybrider. Det är till exempel inte ovanligt att såväl en förening som ett aktiebolag existerar sida vid sida, och ofta kombineras också olika logiker. Cirkus Cirkör skapar till exempel föreställningar av hög konstnärlig kvalitet, säljer events på en rent kommersiell basis, driver skolverksamhet efter en närmast offentlig logik och dessutom en rad ideella projekt. Rent formellt är de organiserade som både en förening och ett aktiebolag, samt har offentliga anslag, egenintäkter och ideella inslag.

Samma hybridlogik kan man se i mer kommersiella kompanier, som kanadensiska Cirque du Soleil, världens största scenkonstföretag, med vinster i miljardklassen. Utan en offentlig finansiering i början, hade de antagligen inte funnits till, och de har alltid hållit fast vid sin sociala sida, och drivit projekt bland annat i utvecklingsländer på helt ideell basis.

Kanske är det dessutom en samhällstrend. Gränser luckras generellt upp i dag. Fritid och arbete flyter samman, liksom produktion och konsumtion, för att inte tala om gränsen mellan professionella och amatörer, och många rör sig dessutom gärna mellan kommersiell och ideell verksamhet. Många kulturföretagare kan därför lättast förstås som ett slags sociala eller samhällsentreprenörer, där företagandet är medlet för att nå ett högre mål.

FRÅN FÖRETAGSAM TILL FÖRETAGARE

En sak är säker: inom de kulturella och kreativa näringarna finns det många initiativrika och företagsamma personer. Frågan är vad som krävs för att företagsamheten ska kanaliseras till företagande och entreprenörskap – och om det är nödvändigt.

Klassiskt är att tänka i termer av kreativitet och struktur. Det har sociologer gjort sedan urminnes tider, och många har påpekat just svårigheterna i att kombinera de två. Kreativitet rimmar åtminstone inte alltid med struktur; ett kreativt sinne innebär inte nödvändigtvis ett affärssinne. En del vill till och med gå så långt som att lokalisera dem till olika hjärnhalvor: en höger som är kreativ, och en vänster som är analytisk.

I företagande krävs förstås bägge delarna. Alltför mycket analytiskt tänkande, alltför mycket struktur, är sällan kvaliteter i ett entreprenörskap, men motsatsen är förstås inte heller lämplig. Snarare handlar det, som sagt, om att finna något slags balans.

Den som är kreativ och drivs av nya idéer, kan behöva hjälp att stanna upp och strukturera – och det verkar gälla en hel del inom kulturnäringarna. När nyskapandet är drivkraften är det dessutom lätt att kasta sig över projekt efter projekt, utan att hinna kapitalisera på det man redan har gjort. Och när företagandet mest är ett medel, är det lätt hänt att man inte ägnar särskilt mycket tid åt att utveckla det, utan snarare åt att utveckla det man mest brinner för: verken eller verksamheten.

I viss mån finns förstås också en tradition som säger att det är fult att vara för kommersiell eller fusk att ägna för mycket tid åt företagandet. Det finns åtminstone spår av föreställningen om att bra konst ska sälja sig själv kvar, och att den som är för kommersiell, förlorar i trovärdighet. Likaså finns en kritik mot att alla ska bli entreprenörer och att det ekonomiska synsättet är så förhärskande i många kretsar.

Förutom att det förstås saknas kunskap och kompetens på många områden. Man har kanske aldrig lärt sig grundläggande företagsekonomi, man förstår inte skatter, moms och bokföring, tänker inte i termer av försäljning och marknadsföring och vet inte skillnaden mellan olika typer av bolag. Man kanske är företagsam, men inte nödvändigtvis när det kommer till företag och företagande. En representant för Filmbasen, Stockholm läns talangutveckling för filmare, diskuterar: ”Vad gör en regissör när hon eller han inte regisserar, vilket är den största delen av tiden? En regissör måste kunna sälja sin produkt för att ta sig fram.”

Här ligger kanske den största utmaningen för den som vill utveckla företag inom kulturella och kreativa näringar; hur hittar man sätt att kanalisera företagsamheten till företagandet – utan att andra värden går förlorade?

För trots allt är det viktigt att komma ihåg att det inte alltid är det som säljer bäst, som har den högsta konstnärliga, kulturella eller kreativa kvaliteten.

—

REFERENSER OCH REKOMMENDATIONER

i) IBM Global CEO Study “Capitalizing on Complexity”, www.935.ibm.com/services/us/ceo/ceostudy2010/index.html (2010-06-23).

ii) Tillväxtanalys, “Kulturnäringar I svensk statistik”, Rapport 2009:06. Kortfattat kan sägas att man räknas in i kulturnäringarna om man antingen har ett kulturyrke, som till exempel formgivare, eller arbetar inom ett kulturföretag, till exempel en teater.

iii) Modellen av ett slags värdekedja har använts på många håll, bland annat i EU:s omtalade rapport, ”The Economy of Culture”, ec.europa.eu/culture/keydocuments/doc873_en.htm (2010-06-24).

iv) Det finns en mängd litteratur som behandlar det ekonomiskt specifika i kulturnäringarna, till exempel Richard Caves (2000) Creative Industries, Harvard University Press och David Hesmondhalgh (2007) The Cultural Industries, SAGE.

v) Se t ex Tobias Nielsén, Dominic Power och Margret Sigurdardottir (2010) Creative Business. 10 rules to help you build your business. Volante/QNB.

vi) Se t ex David Karlsson (2010) En kulturutredning: pengar, konst och politik, Glänta Hardcore, för en bra beskrivning av hur kultursektorn fungerar.

Tyvärr skadades filen i samband med analysbrevets utskick och går därför inte att öppna. Vi ber om ursäkt för felet.

>>Ladda ned rapporten “Gungor och Karuseller”.

Nedan några filmer från vårt besök i Karlstad. (Stort tack för filmerna till Region Värmland, David Lindeby och Jakob Rubenson.)

Karlstad klipp 1 from QNB Volante on Vimeo.

Karlstad 2 from QNB Volante on Vimeo.

Karlstad 3 from QNB Volante on Vimeo.

Karlstad blev för övrigt vår nya favoritstad då taxichauffören som körde oss till universitet också hämtade oss — på eget initiativ, för att lämna tillbaka mössan som jag glömt i bilen. Smaka på den, Stockholm!

Det har varit en bra form att köra heldagsseminarier. Till skillnad från då man gästar för ett föredrag har vi hunnit involvera och föra en dialog med deltagarna, vrida och vända på perspektiv och kunnat återkomma och betona viktiga poänger. Dessutom har vi kunnat sätta ton och inramning själva, koppla ihop teori med praktiska exempel, det allmängiltiga med det lokala. Och så har det varit kul att för ovanlighetens skull undervisa ihop, inte minst för att vi kompletterar varandra så väl, både vad gäller temperament och erfarenheter. För att inte tala om hur stimulerande det har varit att möta alla framsynta och generösa deltagare i dessa seminarier.

Rubriken för seminariet var “Framtidens företagande”, men vad vi framför allt ville göra var att diskutera hur man från ett företagsfrämjandeperspektiv kan utveckla företag och individer i kultursektorn och de kulturella och kreativa näringarna. Jag började med en bred omvärldsanalys — de största trenderna bakom förändrade konsumtions- och produktionsmönster — och Emma tog vid utifrån ett mer filosofiskt och sociologiskt perspektiv.

Under dagen i övrigt hade vi besök av tre företag från regionen och hörde andra exempel från publiken. Jag och Emma talade dessutom under rubriker som “Så funkar det”, “Vem tjänar pengar?”, “Varför just nu?” och “Kapital är inte bara pengar”. Medverkade gjorde bland andra folk från ALMI, Etablera, banker och Regionförbundet Gävleborg, liksom kulturchefer och näringslivschefer.

Det är inom ramen för projektet KKN — med regionförbunden i Dalarna, Gävleborg och Värmland — som vi besöker tre platser. Vi har varit där tidigare och gästat ALMI-kontor. Ett resultat av vårt arbete är rapporten “Gungor och karuseller” som jag hoppas vi kan lägga ut här snart.

På onsdag blir det Falun och i nästa vecka Karlstad. Sedan får vi se om det blir ytterligare platser. Det känns som att jag och Emma har hittat en bra form här.

Vi körde tre olika övningar: rockfestivalen, nycirkusen och mobilspelet.

Deltagarna. Inte publiken.

Vad deltagarna nämnde som saker att ta med sig.

Tänk att “kulturföretagande” skulle anses som ett ord som kan locka tidningsköpare.

När jag och Emma började med den här bloggen — för tre år sedan — betraktades fortfarande kulturekonomi som om inte en oxymoron så en konstruktion. Idag kikar allt fler på kulturföretagande, till och med Privata Affärer-grundaren Anders Anderssons nya tidning “Driva Eget“. Bilderna ovan är därifrån. På förstasidan över puffen “6 sidor om kulturföretagande” säger författaren Denise Rudberg “Lär dig sälja dig själv”. Inne i tidningen diskuteras hur det är möjligt att både vara konstnär och företagare. Musikerna Pal Johnsson och Krister Dahlström ger några råd (“säljskola”).

Och det stannar förstås inte här. Myndigheterna är igång utifrån handelsprogrammet för kulturella och kreativa näringar. I höst rullas regionala möten upp och själv förbereder jag just nu för utbildningsdagar för de offentligas tjänare vad gäller utlåning och företagsrådgivning, bland annat ALMI. Vi återkommer kring detta.

Snart är det dags att trycka boken “A penny for your thoughts -
10 Lessons to Help You Build a Creative Business”.

Vad tycker ni om omslaget?

Jag har skrivit ihop med Dominic Power (Uppsala universitet) och Margret Sigurdardottir (Köpenhamns handelshögskola och Islands universitet). Förhoppningsvis har det blivit en lättillgänglig och reflekterande guide för kreatörer och om kulturföretagande.

Vi har utgått från “tio sanningar” som vi smular sönder. Boken är ett resultat av ett projekt för Nordisk InnovationsCenter (NICe).

Det kommer bli både svensk och utländsk distribution. Boken är på engelska.

“Vi måste erkänna att banker och Almi inte har kunnat de kreativa näringarna. Det har funnits en misstro.”

Nu ska kompetensutvecklingen vara igång enligt Almis kommunikationsdirektör Lars Mårdbrant – en process som främst handlar om att ge handläggarna en djupare branschkunskap.

Man frågan är om det löser hela problemet?

På den kreativa inkubatorn Krenova i Umeå arbetar Lizzie Ragnarsson, tjänstledig från just Almi. Hon håller med om att rådgivningen på Almi i första hand inte är anpassad för kulturnäringarna, men att grundproblemet kanske är en kombination med att flera kreatörer trots fyra till sex år på högskolan inte har verktyg att bli företagare, “det kan handla om marknadsföring, säljteknik, bokföring och presentationsteknik“. Steget från ambitionen att starta företag till Almi – som ska bedöma potentialen i en affärsplan – blir då långt.

Här spelar inkubatorer som Krenova en viktig roll (en satsning på inkubatorer ingår också i handlingsplanen). Där kan kreatörer få ett mer grundläggande och processinriktat stöd. Som Lizzie säger: “Här på Krenova har de tillfälle att diskutera med varandra och med handledare. För handledarna handlar det om att man tillsammans med en kreatör söker rätt väg. Det handlar mycket om att ha tålamod“.

Att Almi skaffar sig branschkunskap som gör att de kan bedöma affärsidéer även inom kultursektorn är det såklart positivt och kan motverka delar av den “misstro” som näringsministern snappat upp. Sedan kanske det är inkubatorer eller andra instanser som ska stödja kreatörerna så att de som kommer till Almi med en affärsplan som gör att de får tillgång till rådgivning och finansiering.

Almis perspektiv sammanfattas ganska bra av Lars Mårdbrandt: “Det gäller samma utgångsläge för entreprenörer inom den här branschen som för alla andra branscher. Man behöver en plan för att affärsidén ska leda till ett företag som kan bli lönsamt.”

Den planen måste kreatörerna själva ta fram.

[Av Johan Scheele]